Cuando hablamos de motivación de los colaboradores, sin lugar a duda, nos referimos a la energía vital que impulsa cada organización exitosa. Para un líder con visión, el rol principal no es solamente supervisar tareas, sino diseñar un ambiente favorable para que la motivación nazca y se mantenga. Es en la conexión humana genuina donde se descubre el potencial colectivo, transformando un conjunto de personas en una fuerza poderosa y cohesionada.
Partamos de una premisa fundamental: las personas no son recursos intercambiables; son seres complejos con aspiraciones, valores y deseos únicos. Comprender esto es clave y herramientas como los Moving Motivators, creados por Jurgen Appelo, ofrecen una guía valiosa para identificar esas motivaciones intrínsecas. Appelo se refiere a diez impulsores que influyen en nuestra satisfacción y desempeño: curiosidad, honor, maestría, orden, propósito, estatus, conexión, ahorro, libertad y aceptación. El líder consciente logrará identificar y comprender la jerarquía de estos motivadores en cada miembro del equipo Esta visión detallada permite alinear las responsabilidades, los desafíos y las oportunidades de desarrollo con aquello que verdaderamente energiza y compromete a las personas. Me gustaría aclarar que no se trata de adivinar sus deseos; es crucial preguntar activamente, observar reacciones, prestar atención a pasiones y, sobre todo, construir un diálogo constante y bidireccional sobre lo que realmente les importa. El líder que domina esta práctica crea un entorno donde el trabajo no es solo una obligación, sino una extensión de los valores y ambiciones personales.
El estudio de la motivación intrínseca ha sido un eje fundamental en el pensamiento de diversos autores contemporáneos, dándonos herramientas para comprender lo que realmente mueve a las personas. Daniel Pink, en su valiosa obra “Drive”, argumenta que la autonomía —la necesidad de dirigir nuestra propia vida—, la maestría —el deseo de mejorar en algo que importa— y el propósito —la aspiración de contribuir a algo más grande que uno mismo— son los motores fundamentales de la motivación en el siglo XXI. Estos conceptos están alineados profundamente con los Moving Motivators y desafían las ideas tradicionales de recompensa basadas únicamente en incentivos económicos. Por su parte, Simon Sinek nos invita a explorar el “por qué” de nuestra existencia organizacional en su conocido “Start With Why”, destacando que el propósito compartido es el catalizador más potente para inspirar y movilizar a las personas más allá de la mera obligación. Cuando los colaboradores entienden el propósito superior de su trabajo, su nivel de compromiso y sentido de pertenencia se elevan exponencialmente.
Motivar entre generaciones
Ahora bien, para subir un escalón más en este desafío, es crucial abordar el mundo intergeneracional, un punto muy mencionado en estas épocas. donde el reto de la motivación adquiere nuevas y enriquecedoras dimensiones. Las distintas generaciones con sur propias experiencias trae consigo un conjunto particular de valores, expectativas y prioridades laborales. Esta diversidad les exige a los líderes adaptabilidad y una empatía excepcional no solo para motivar a sus equipos, sino, y no menos importante, para que cada colaborador encuentre su propia fuente de automotivación.
Para los líderes es fundamental ser facilitadores de conversaciones auténticas y constructivas, abandonando la idea de una estrategia de motivación universal. Los Baby Boomers (1946 y 1964) pueden valorar la estabilidad laboral, la lealtad a la institución y el reconocimiento de su vasta experiencia y sabiduría acumulada. Para ellos, sentirse valorados por su legado y mentoría puede ser un potente motivador. La Generación X (1965-1980) a menudo busca autonomía en su trabajo, un equilibrio tangible entre la vida profesional y personal, y resultados concretos que generen un impacto visible. Valoran la eficiencia y la independencia. En el caso de los Millennials (1981-1996) suelen priorizar el propósito en su trabajo, las oportunidades de desarrollo personal y profesional continuo, y la posibilidad de generar un impacto social y medioambiental positivo, buscan un sentido de trascendencia en lo que hacen. Finalmente la Generación Z (1997 en adelante) valora la autenticidad, la inmediatez en la retroalimentación, la diversidad e inclusión en el ambiente laboral, y un aprendizaje ágil y personalizado que les permita evolucionar constantemente.
Un líder consciente actúa como un director de orquesta, no solo viendo las diferencias de edad y experiencia, sino celebrándolas activamente como una valiosa fuente de innovación y fortaleza para la organización. Para lograrlo, es fundamental personalizar las estrategias de reconocimiento para cada grupo generacional, proporcionar oportunidades de desarrollo flexibles que cubran sus diversas aspiraciones y establecer canales de comunicación que conecten de manera efectiva con cada segmento demográfico. La mentoría inversa, donde los colaboradores más jóvenes guían a los más experimentados en temas tecnológicos o nuevas tendencias sociales y digitales, es una estrategia particularmente poderosa que no solo fomenta el respeto mutuo, sino que impulsa un aprendizaje bidireccional invaluable. La clave, en definitiva, está en construir puentes de conexión, no muros, entre las diferentes perspectivas y experiencias, permitiendo que la experiencia se encuentre con la energía transformadora de las nuevas visiones.
Para finalizar me gustaría mencionar que la motivación en las organizaciones actuales, especialmente en su diversidad intergeneracional, es la suma de la comprensión individual, la empatía y la creación de un entorno donde cada persona se siente valorada y encuentra vías para su crecimiento. Se establece una dinámica potente: la escucha atenta del líder nutre la automotivación del colaborador, y esa energía interna, a su vez, impulsa el éxito con sentido de la organización. Así la motivación se transforma en una cultura viva redefiniendo el espacio laboral como un dinámico ecosistema donde el potencial humano crece.